» » Как принципы «бирюзового» управления помогают создать успешную команду – Русский Стандарт

Как принципы «бирюзового» управления помогают создать успешную команду – Русский Стандарт

26 октябрь 2018, Пятница
99
0
0

За последние несколько лет корпоративная культура и характер менеджмента во многих банках кардинально поменялись. На смену жесткой иерархии приходят более демократичные формы управления, снижается бюрократическая нагрузка, у сотрудников появляется больше свободы в принятии решений. Некоторые банки даже экспериментируют с холакратией (отсутствием четких должностей и прописанных обязанностей) или переводят отдельные подразделения в формат «бирюзовых» организаций. О последних хотелось бы рассказать подробнее, так как эти принципы управления особенно быстро набирают популярность. К тому же в Банке Русский Стандарт они отчасти уже реализованы и в целом позитивно влияют на бизнес-процессы.

С чего все началось?

Термин «бирюзовые» по отношению к компаниям впервые появился на страницах книги «Открывая организации будущего» бывшего партнера McKinsey Фредерика Лалу. Автор присвоил каждому из существующих типов управления характерное цветовое обозначение. По Лалу, самая устаревшая форма организации – «красная» – держится на беспрекословном подчинении, а лидер в одиночку контролирует все ветви власти.

Далее следуют «оранжевые», где уже возможно перемещение между подразделениями, построение карьеры и конкуренция. По оранжевому принципу, к примеру, работают крупнейшие аудиторские и консалтинговые фирмы.

У «зеленых» организаций в приоритете отношения внутри коллектива, и руководители ставят благополучие сотрудников выше финансовых результатов. В условиях жесткой конкурентной борьбы компании такого типа обычно не выдерживают натиска соперников и, как правило, покидают рынок.

Соединение лучших качеств «оранжевых» и «зеленых» организаций позволило сформулировать черты компаний «бирюзового» типа. «Бирюзовая» стратегия строится на трех базовых ценностях: самоуправление, целостность, эволюционная цель. Целью является удовлетворенность клиента и его сотрудничество с компанией в долгосрочной перспективе. Руководители в этом случае не принуждают играть по их правилам, а создают комфортные условия для сотрудников, чтобы те приносили максимальный результат.

Есть ряд банков, которые начали перестройку на «бирюзовый лад» только в нескольких филиалах. Первые результаты, судя по заявлениям руководства, оказались положительными, но вот как менеджеры собираются экстраполировать преобразования на остальные отделы, пока никто не говорит. Дело в том, что «бирюзовые» принципы формируют иной, свободный и прозрачный подход к распределению обязанностей и взаимодействию между членами коллектива. Как потом объединять эти отделы с существующими консервативными структурами в единый рабочий механизм – большой вопрос.

В Русском Стандарте мы пошли другим путем. На наш взгляд, попытка насадить «сверху» новую модель управления противоречит самой идее концепции. Либо организация должна изначально создаваться как «бирюзовая» и набирать только тех людей, которые согласны с идеями основателей, либо органически приходить к такому формату, постепенно вовлекая всех сотрудников. Мы предпочитаем второй вариант.

Зачем это банкам?

В современном мире тренды во многих областях, включая кадровый менеджмент, задают крупные IT-компании. Благодаря умению обращаться с большими массивами данных они хорошо знают своих клиентов и могут дать им то, чего от них ждут. Благодаря высокой клиентоориентированности они быстро выросли и завоевали рынки. Закономерно начали меняться и клиентские ожидания. Сегодня покупатель скорее обратится не к тому продавцу, который солидно выглядит и может эффектно презентовать продукт, а к тому, кто с большим вниманием и чуткостью отнесется к персональным пожеланиям клиента.

Смещение клиентских ожиданий в сторону персонализации повлияло и на финансовый рынок. Изменения в первую очередь коснулись позиционирования банковских брендов. Если вспомнить, каким был собирательный образ банка 10-15 лет назад, то на ум приходят ассоциации c чем-то вроде элитного клуба – дорогого и закрытого. А кредитная карта отождествлялась с неким «пропуском» в мир роскоши и неограниченных возможностей. Внутренняя культура банков соответствовала созданному имиджу: недосягаемые «верха» редко пересекались с рядовыми сотрудниками.

Сейчас же банки все чаще позиционируют себя как друзей и помощников в выборе персональных финансовых инструментов. С ростом количества разнообразных продуктов и услуг банки также стали выполнять роль проводников в мире возможностей по управлению клиентскими средствами. А сотрудники отделений сегодня – это отзывчивые и внимательные собеседники, которые искренне хотят помочь и готовы быстро решить любой вопрос. Ясно, что человечности и чуткости нельзя научить по «скриптам». Эти качества формируются в соответствующей среде. Образцом культуры открытого общения между сотрудниками как раз могут служить «бирюзовые» организации.

Как это работает?

В полностью «бирюзовых» организациях ключевые решения принимаются с опорой на ценности компании. Среди других отличительных черт – отсутствие должностей, иерархии, должностных инструкций и внутренней отчетности.

Сейчас сложно представить компанию со всеми перечисленными признаками. К тому же эффект от столь серьезных преобразований можно оценить только спустя несколько лет. По этой причине в Русском Стандарте мы выбрали золотую середину между консерватизмом и новаторством. Нам удалось подстроить под себя основные принципы «бирюзовых» компаний, не стирая «границы» внутри компании, а расширяя их до разумных пределов.

К примеру, мы сохраняли систему KPI для разных структур банка, при этом руководство на местах не следит за каждым шагом своих подчиненных, а предоставляет им возможность принимать решения самостоятельно.

Еще один пример: в Банке Русский Стандарт нет строгого дресс-кода, но мы разместили на внутренних ресурсах полезные советы о том, как создать гармоничный деловой образ, подчеркивающий статус успешного профессионала.

Сегодня в Русском Стандарте сотрудники работают вместе в просторных open-space-офисах, объединяя усилия для решения сложных задач. Любой может внести свои предложения в улучшение рабочих процессов. Для этого регулярно проводятся очные и онлайн-встречи с руководителями подразделений.

Кроме того, в банке работает система наставничества. Мы экспериментировали с разными методиками, и сегодня у нас применяются все существующие формы наставничества: менторство, классическое наставничество, супервайзинг, а также новые направления, которые пока даже не имеют русского перевода: buddying и shadowing.

Есть в банке и внутренние фасилитаторы – они обучают самих наставников. Кроме того, мы подключаем их к решению спорных вопросов на местах, а еще они помогают руководителям подразделений выявить прежде неочевидные точки роста.

Большое внимание в банке уделяется работе с молодыми сотрудниками, особенно с теми, для кого Русский Стандарт – первое в жизни место работы. Как правило, новички устраиваются в контактный центр, а значит, оказываются ближе всего к нашим клиентам. Мы прислушиваемся к новеньким, стараемся увлечь, помогаем искренне полюбить свое дело и почувствовать свой вклад в достижение общих целей. Для этого проводится множество мероприятий: от спортивных соревнований и конкурсов красоты, до рэп-баттлов и флешмобов в социальных сетях.

В условиях свободного общения между подразделениями сотрудники знают цели и планы друг друга. Естественно, иногда могут возникать конфликты интересов. Однако мы не против здоровой конкуренции, если она оправданна. Другими словами, когда основная цель сотрудника – не подчеркнуть свою значимость, а принести максимум пользы банку.

Подведем итоги

Кроме очевидного – ускорения большинства рабочих процессов и повышения производительности – есть еще и косвенные признаки успеха адаптированного «бирюзового» управления, таких как повышение общей вовлеченности сотрудников. В Банке Русский Стандарт в подразделениях, где «бирюзовые» принципы получили наибольшее распространение, например, PR или Collection, показатели вовлеченности выше.

Последние исследования доказывают: от вовлеченности сотрудников напрямую зависят ключевые показатели компании. Кроме того, вовлеченных сотрудников сложнее переманить конкурентам, а еще они чаще предлагают свежие идеи. Такие, к примеру, как организация сервиса по поиску работы и подработки для заемщиков, который недавно заработал в Русском Стандарте.

Кстати, опрос консалтинговой компании AXES Management показал, что необходимый уровень самостоятельности и слаженная работа в команде – это те качества, которые отличают идеальные места для построения карьеры. А Банк Русский Стандарт, несомненно, стремится к званию лучшего работодателя.

Комментарии:
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.
Все ссылки, расположенные на данном ресурсе, были взяты из открытых источников интернета. Все права на материалы, представленные на сайте, принадлежат их авторам, правообладателям и издательствам. При полной или частичной перепечатке материалов сайта ссылка обязательна.
Пресс-релиз © 2011-2018